Como uma das operações de M&A mais ativas do setor tech brasileiro constrói crescimento sustentável mantendo propósito e cultura.
O Grupo FCamara é um daqueles cases raros em que estratégia, execução e cultura caminham juntas. No novo episódio do Better Deals, podcast da Questum, Otávio Furlan compartilhou bastidores de uma das operações de M&A mais ativas do setor de tecnologia no Brasil, trazendo aprendizados valiosos para qualquer empreendedor que sonha em escalar o negócio ou vender a empresa no futuro.
Crescimento inorgânico exige propósito, não só capital
Otávio divide sua trajetória entre o lado do investidor e o lado executivo. E esse olhar duplo revela algo central: um M&A bem-sucedido não é sobre comprar empresas, é sobre ampliar a capacidade de execução.
Na FCamara, isso se traduz em uma tese clara: trazer bons empreendedores para dentro de casa e permitir que eles continuem tocando seus negócios, agora com mais musculatura. O foco nunca é o cash-out, e sim o cash-in, capital no caixa para acelerar a operação.
"A tese da FCamara é baseada no empreendedor continuar tocando no dia seguinte. A gente não compra empresas, a gente se soma a elas."
Na prática, isso significa:
- Fundadores permanecem ativos na gestão pós-aquisição
- Capital é investido para crescer a operação, não apenas para saída de sócios
- Autonomia operacional é preservada com suporte estratégico
- A cultura empresarial das empresas adquiridas é respeitada
Sinergia é uma disciplina, não uma esperança
Em M&A, o erro mais comum é achar que as sinergias "vêm naturalmente". Otávio é enfático: a sinergia precisa ser construída e defendida internamente. Antes de qualquer deal, o time da FCamara faz um trabalho intenso de convencimento e alinhamento dentro da própria organização.
"A sinergia é determinante. Quem executa o deal no dia seguinte são os executivos e os empreendedores, e eles precisam acreditar nisso tanto quanto o investidor."
Internacionalização como vetor de maturidade
A FCamara começou focada em e-commerce no Brasil e, hoje, opera em múltiplas frentes: cloud, cybersecurity, automação e consultoria estratégica. O próximo passo é global: replicar cases brasileiros de sucesso em mercados como Europa, EUA e Oriente Médio.
"A internacionalização é o principal foco de 2025. É sobre diversificar riscos e acessar novos orçamentos, novos clientes: o céu é o limite."
Mais do que crescer para novos mercados, a estratégia é exportar know-how brasileiro, especialmente em setores onde o país é referência, como financeiro e saúde.
IPO como meio, não como fim
O grupo já mira um IPO em mercados maduros, mas trata o movimento com realismo. Abrir capital é uma etapa de capitalização, não o destino final.
"Todo IPO é uma forma de colocar mais gasolina no tanque, para um novo ciclo de crescimento."
Quando questionado sobre a ambição da FCamara, Otávio é direto: "A gente quer se tornar uma empresa global e o que a gente busca é, eventualmente, até acessar o mercado de capitais."
A FCamara mira especificamente mercados americano e inglês para listar a companhia. "Já tem outros peers lá, listados. O analista que cobre IT Services lá, ele tende a já ter familiaridade com esse modelo de negócios, entende as dores, os problemas, entende as teses de crescimento."
Um ponto central da tese: muito do que foi costurado com os empreendedores trazidos de forma inorgânica está atrelado a esse evento de liquidez. Os eventos de liquidez pessoais de cada empreendedor estão conectados ao IPO do grupo, mais um motivo para manter todos alinhados rumo ao mesmo objetivo de longo prazo.
M&A é sobre pessoas, sempre foi
Os melhores deals não são os mais rápidos, e sim os mais bem integrados. E integração é, no fim, sobre gente: confiança, comunicação e propósito.
Para Otávio, a integração pós-aquisição representa o momento mais desafiador de qualquer transação. "O comprador vai conviver com aquele empreendedor, com aquela base de executivos no dia seguinte. A fase toda da integração é muito importante, principalmente os primeiros dias ali."
Segundo Otávio, "Se eu tô morando junto com esse cara aqui, quais são os defeitos dele? Você só vai aprender isso na convivência." Durante a negociação, muita informação se descortina aos poucos. Mas é no dia seguinte, na operação conjunta, que a compatibilidade real é testada. Na FCamara, existe um processo estruturado de aprendizado contínuo sobre integração.
Quando surgem diferenças de expectativa sobre valuation, a abordagem é educacional, nunca pessoal: "Você vai desconstruindo essa narrativa dele através de fatos e sem atacar a pessoa. Nunca é a pessoa em si, você vai nas ideias, ataca as ideias e traz ali sempre os contra-argumentos."
Um aprendizado central sobre o processo: "É muito comum às vezes você receber não, ou você dar não, e voltar pra mesa depois." Por isso, manter portas abertas e relacionamentos saudáveis é importante, mesmo quando uma transação não se concretiza.
Os três pilares da integração bem-sucedida
Confiança: criar ambiente seguro para equipes colaborarem desde o primeiro dia.
Comunicação: estabelecer canais transparentes e frequentes, com alinhamento contínuo entre lideranças.
Propósito: manter clareza sobre objetivos compartilhados e razões estratégicas da união.
As empresas que executam M&A com excelência entendem que a due diligence cultural é tão importante quanto a financeira. Se os valores não estão alinhados, nenhum valuation compensa.
Grande parte dessa due diligence, cultural e financeira, se traduz nas perguntas que o comprador faz ao longo do processo. Antecipá-las é parte do preparo que fazemos aqui na Questum junto de quem pretende vender. Reunimos as mais recorrentes em as perguntas mais feitas por compradores em um processo de M&A.
Se você é empreendedor, qual o fit com a FCamara?
Use este checklist rápido:
- Cliente enterprise com baixo churn e vendas complexas
- Portfólio complementar: cloud, cyber, data, automação, AI ou consultoria estratégica com viés tech
- Receita acima de US$ 10M e margem bruta acima de 30-35%
- Baixo endividamento e base de clientes parecida com potencial de cross-sell
- Founder quer permanecer e acelerar com capital no caixa
Se marcou 4 ou 5 itens, vale conversar. O timing importa, assim como a preparação para integração.
Preparar a empresa para esse tipo de conversa, organizar números, governança e a tese de crescimento antes de chegar à mesa, é justamente o trabalho sell-side que fazemos na Questum, ao lado de fundadores que avaliam uma venda. O ponto de partida costuma ser avaliar se a venda faz sentido para o negócio naquele momento: faz sentido vender minha empresa de tecnologia.
Reflexão final
Crescer por M&A não é um atalho. É um jogo de longo prazo, de teses sólidas e empreendedores alinhados.
No seu negócio, o crescimento inorgânico é uma estratégia ou ainda é uma ideia distante?
Quer se aprofundar? Ouça o episódio completo com Otávio Furlan no Better Deals e veja os bastidores completos dessa estratégia.
