Quando Alencar Berwanger entrou na Senior há 33 anos, a empresa tinha 14 funcionários e cabia em duas salas. Hoje, como Diretor de Novos Negócios e RI, ele lidera uma estratégia de M&A que transformou a companhia em uma das principais desenvolvedoras de software de gestão do Brasil, com receita líquida superior a R$1,1 bilhão.
No Better Deals, Alencar compartilhou os bastidores de 12 aquisições realizadas desde 2020 e revelou como M&A deixou de ser uma área isolada para se tornar parte da cultura organizacional da Senior. Para empreendedores de tecnologia que consideram o crescimento inorgânico, seja como estratégia de expansão ou como potenciais alvos de aquisição, os aprendizados são diretos e aplicáveis.
De área para cultura: a evolução do M&A na Senior
"Hoje, M&A é uma cultura. Não depende do Alencar, não depende dos meus colegas que atuam na área. Está dentro da cultura da empresa. A Senior sabe fazer M&A", explica Alencar.
Essa transformação não aconteceu da noite para o dia. Quando a Senior iniciou sua jornada de aquisições, precisava ir atrás das oportunidades. Hoje, com um histórico consolidado e posicionamento de mercado estabelecido, as oportunidades chegam até a empresa.
A mudança de patamar também exige evolução constante. Com faturamento que ultrapassou R$1 bilhão, o tamanho mínimo das aquisições precisou aumentar. "Uma empresa de R$10 milhões representa 1% da nossa receita. Precisamos comprar empresas de R$50, 70, 100 milhões para cima para que seja um M&A significativo", pondera Alencar.
A tese de M&A: estratégia antes do negócio
Um dos pontos mais relevantes da conversa foi o esclarecimento de que M&A não é um fim em si mesmo. M&A está a serviço de uma estratégia de crescimento. É uma via, uma forma.
A Senior não tem metas obrigatórias de aquisição. O foco está em encontrar negócios que façam sentido estratégico dentro dos segmentos de atuação: logística, construção, manufatura, serviços e agronegócio. A pergunta central que orienta cada avaliação é: "1 + 1 vai dar 2 ou 1 + 1 vai dar 3, 4, 5?"
Os critérios que realmente importam
Além do fit estratégico com a tese de crescimento, a Senior avalia múltiplas dimensões:
Capacidade de distribuição: a empresa tem canais para escoar o produto ou serviço adquirido? O cross-selling é viável?
Trajetória de crescimento: a empresa está em expansão ou estagnada? A análise vai além dos números. Transições estruturais podem explicar períodos temporários de desaceleração que não representam problemas reais.
Pessoas e cultura: este é provavelmente o critério mais crítico. "O nosso negócio é pessoas. A Senior é um contrato social que só existe numa gaveta. O restante é pessoas", enfatiza Alencar. A Senior realiza o que chama de "diligência humana", avaliando não apenas competências técnicas, mas também motivação, alinhamento e potencial de colaboração.
Match cultural: "Se não bater o santo, não tem jeito. E não é certo ou errado, não é julgamento. Tem que bater o santo". A Senior já desistiu de negócios estrategicamente atraentes porque o alinhamento cultural não funcionou.
Flexibilidade estrutural: não existe fórmula única
Diferente de muitos compradores que mantêm estruturas rígidas, a Senior evoluiu para modelos flexíveis de aquisição. A empresa trabalha com múltiplos formatos:
- Aquisições 100% com integração rápida
- Participações majoritárias (51-80%) com earnout
- Participações minoritárias estratégicas (15-20%)
- Modelos com tranches futuras para retenção de talentos
Na aquisição da NovaSoft, na Colômbia, a Senior comprou 74% e deixou 26% para compra futura. Quando essa tranche venceu, em vez de adquirir o percentual restante, propuseram comprar apenas 16% e estender o earnout por mais dois anos, mantendo a equipe motivada e alinhada. "A empresa triplicou de tamanho com os mesmos líderes".
O fator governança: mais importante que o número de sócios
Para empreendedores que consideram uma transação, um insight valioso: talvez não seja a quantidade de sócios o que gera mais desafio. É a governança que se tem estabelecido.
Empresas com governança bem estruturada, mesmo com múltiplos sócios, tendem a ter processos mais fluidos. Já empresas onde não há separação clara entre ser sócio e ser executivo podem enfrentar dificuldades.
O alinhamento entre sócios é crítico. Se alguns querem crescer via captação enquanto outros preferem vender, ou se há desalinhamento sobre permanência pós-transação, o processo se torna mais complexo e, por vezes, inviável.
Integração: onde o deal realmente acontece
Na Senior, as empresas adquiridas ficam vinculadas à diretoria de novos negócios durante o período de integração. O modelo varia conforme cada operação:
- Aquisições no core business tendem a se tornar corporativas rapidamente
- Operações com earnout mantêm-se como unidades independentes com DRE separada
- Aquisições internacionais ou de novos segmentos têm integração gradual e prolongada
O processo médio de M&A na Senior leva entre 18 e 24 meses. A integração mais rápida levou 6 meses. A mais longa, 5 anos. A básica, com centralização de serviços compartilhados, alinhamento de processos e estrutura organizacional, leva cerca de 3 meses.
Construa para durar, não para vender
Ao final da conversa, Alencar deixou uma mensagem direta para empreendedores: "Não prepare a sua empresa para vender. Prepare a sua empresa para crescer, para ela ter legado e sustentabilidade."
Compradores estratégicos como a Senior são treinados para identificar se uma empresa foi construída para venda rápida ou para crescimento sustentável. "A gente precisa que esse negócio tenha sido construído para sustentação, para 5 anos, para 10 anos", explica.
Isso significa investir em:
- Governança sólida e profissionalização da gestão
- Desenvolvimento de segundo escalão e sucessores
- Processos que permitam escala
- Cultura organizacional forte
- Fundamentos sólidos de crescimento
Takeaways para empreendedores de tecnologia
A experiência da Senior em M&A oferece lições diretas para o ecossistema de tecnologia:
- M&A é maratona, não sprint: relacionamentos levam anos para amadurecer. Comece cedo.
- Governança é mais importante que tamanho: estruture sua sociedade antes de pensar em transações.
- Pessoas são o ativo mais valioso: diligência humana é tão importante quanto diligência financeira.
- Flexibilidade estrutural é possível: não existe apenas um modelo de transação. Estruturas criativas podem acomodar diferentes expectativas.
- Cultura supera estratégia: o melhor fit estratégico fracassa sem alinhamento cultural.
- Integração define sucesso: o trabalho começa após a assinatura.
Com mais de 30 anos de experiência e 30 deals na bagagem, Alencar Berwanger demonstra que M&A de sucesso combina rigor técnico com sensibilidade humana, estratégia de longo prazo com flexibilidade tática, e, acima de tudo, a compreensão de que negócios são feitos por pessoas, para pessoas.
Assista ao episódio completo e veja Alencar Berwanger contar em detalhes como a Senior construiu uma cultura de M&A que vai muito além de comprar empresas.
