Toda vez que um empreendedor resolve abrir um negócio de tecnologia, ele faz uma escolha silenciosa que poucos percebem.
Ele está contratando risco.
Risco de carreira. Risco financeiro. Risco existencial. O risco de apostar anos da vida numa hipótese que pode não se confirmar. E esse risco, por definição, precisa ser remunerado em algum momento.
No mercado financeiro, todo mundo entende isso. Ninguém compra CDB do Banco Master esperando o mesmo retorno do CDB do Itaú. O risco maior exige prêmio maior. Com startups funciona da mesma forma. Só que boa parte dos empreendedores esquece disso no meio do caminho.
Existe uma narrativa dominante no ecossistema de startups brasileiro. Ela diz que sucesso tem uma cara só: unicórnio, IPO, dominar o mercado.
Tudo que não for isso é fracasso.
Essa narrativa é falsa. E ela faz mal.
Na prática, em 99% dos casos, o retorno pelo risco tomado não vai se dar virando unicórnio. Vai se dar através de um evento de liquidez. Uma transação de M&A que permite ao empreendedor, aos seus sócios e aos seus investidores capturar o valor que construíram juntos.
O modelo do unicórnio é a exceção da exceção da exceção. É o que aparece na Netflix, no podcast, no painel do evento. Mas ele não é o caminho da maioria. E, no Brasil, menos ainda. Estamos há quase cinco anos sem IPO na Bolsa brasileira. Não estou falando de IPO de tecnologia. Estou falando de IPO de qualquer coisa.
O mercado de capitais brasileiro não existe como alternativa de liquidez para startups. O mercado de compradores estratégicos é pequeno, concentrado e com capacidade econômica limitada.
Essa é a realidade. E ignorá-la tem custo alto.
A Questum monitora todas as transações de investimento e M&A envolvendo empresas de tecnologia no Brasil que se tornam públicas. Fazemos isso há vários anos. Hoje temos uma das bases de dados mais completas do mercado.
Em 2025, registramos no nosso Deals Report 245 transações. Um número próximo ao recorde histórico de 2021, o auge da pandemia com taxa Selic a 2%.
O curioso é que chegamos a esse volume apesar da Selic a 15%, apesar de um cenário geopolítico conturbado, apesar das tarifas de Trump e de toda a confusão que vem de fora.
E mais curioso ainda: o mercado não está sendo carregado por um único setor. A dispersão entre segmentos verticais é a maior da série histórica. Não foi o agro. Não foi ERP. Não foi fintech. Foi tudo ao mesmo tempo, em proporções menores.
Da mesma forma, não foram os consolidadores que explicaram o volume. Em 2021, cada comprador adquiriu em média 1,63 empresas. Em 2025, esse índice caiu para 1,16, o menor da série. São 245 transações com quase 210 compradores diferentes.
E não foi o investidor estrangeiro. 90% das transações foram feitas entre compradores nacionais. O cross-border continua sendo exceção no Brasil, historicamente e estruturalmente.
O que explica esse volume então?
Uma palavra: necessidade.
Quando entrevistamos compradores no nosso Buy-side Report, 84% dizem que precisam comprar ativos de tecnologia. Eles estão sendo pressionados pela transformação digital. Pelo consumidor acostumado com experiências digitais de altíssima qualidade. Pela diretoria que quer soluções de IA. Pela concorrência que já se mexeu.
E eles não conseguem construir tudo isso internamente. Então compram.
O problema? Estimamos que o apetite dos compradores é pelo menos o dobro do que o mercado entrega. Se houve 245 transações em 2025, há demanda para pelo menos 500.
Por que a lacuna existe? Porque não há empresas compráveis em quantidade suficiente. Faltam ativos no tamanho certo, com governança mínima, que sobrevivam a uma auditoria básica.
Aqui está o dado que mais importa para quem está empreendendo hoje.
Em 98% das transações de M&A de tecnologia no Brasil, o valor fica entre R$ 20 milhões e R$ 200 milhões.
Oitenta por cento ocorre até R$ 100 milhões. Esse é o teto. R$ 200, R$ 250 milhões em casos excepcionais.
Isso tem uma implicação direta e urgente para o modelo de Venture Capital brasileiro.
Se as saídas se dão nessa janela, fazer Série A com valuation de R$ 100, R$ 150, R$ 200 milhões cria um deadlock. A empresa não consegue mais ter liquidez dentro da realidade dos compradores locais. E o comprador estrangeiro, como já vimos, não está aqui para resolver esse problema.
O resto? Continua esperando. Ou não tem para onde ir.
Quando um empreendedor me liga pela primeira vez, a primeira conversa quase nunca é sobre M&A.
É sobre: o que você quer da vida?
Parece uma pergunta filosófica. Não é. É a mais estratégica que existe.
Morgan Housel, no seu livro Psicologia Financeira, faz uma pergunta simples que resume tudo: o que é suficiente para você?
Se você tiver R$ 50 milhões aplicados pagando IPCA+7%, são R$ 3,5 milhões por ano de renda passiva, ou R$ 300 mil por mês. Isso paga suas contas ou você precisa de mais?
O que dá uma dimensão clara: você não precisa construir uma empresa de bilhão para transformar sua vida. Precisa construir uma empresa que vale o seu número. E esse número, muitas vezes, está dentro da janela de R$ 20 a R$ 200 milhões.
O problema é que boa parte dos empreendedores não define esse alvo. Vai tomando decisões de capital, de crescimento, de estratégia sem saber aonde quer chegar.
E aí cria um problema que parece pequeno no começo e se torna irreversível no meio do caminho.
Imagine um empreendedor que quer vender a empresa por R$ 80 milhões, mas captou numa rodada com valuation de R$ 100 milhões. Agora ele não pode mais vender a R$ 80. Precisa chegar a R$ 500 para dar retorno ao investidor que entrou a R$ 100. E para chegar a R$ 500 milhões, talvez demore 10 anos. E talvez não tenha nenhum comprador.
Acabei de acompanhar um caso assim. Empresa com mais de 10 anos de existência, valendo R$ 30 milhões de verdade. O comprador trouxe proposta de R$ 40 milhões de cashout mais R$ 80 milhões de earnout, totalizando R$ 120 milhões. Seria transformacional para os fundadores.
O negócio não foi feito. O investidor tinha preferência de liquidação maior que o cash-out e não flexibilizou.
Isso acontece quando o capital captado não está alinhado com um horizonte de saída que nunca foi definido. Saiba como fazer uma boa gestão dos recursos captados →
Tem um paradoxo no ecossistema brasileiro: o único recurso que não é escasso, o capital, é exatamente o que mais atrapalha.
Quando um VC liga oferecendo R$ 20 ou R$ 30 milhões, é difícil dizer não. Mas esse capital, mal alocado, cria um modelo de negócio intensivo em capital que estabelece valuations incompatíveis com a realidade de saída.
O que eu chamo de VC trap, não VC track.
A característica do ecossistema brasileiro é a escassez. Somos forjados na restrição. E o empreendedor brasileiro, quando navega em restrição, tende a fazer escolhas muito eficientes de crescimento.
O problema aparece quando o capital fácil libera da restrição prematuramente. Aí o modelo muda: cresce rápido, gasta muito dinheiro, e não chega no destino com reserva para a próxima etapa.
O que deveria ser comemorado não é o tamanho da rodada. É o crescimento de receita com o menor consumo de capital possível. É o CAC caindo enquanto o ticket médio sobe. É a empresa chegando ao tamanho viável de saída sem precisar se diluir mais uma vez para isso.
No fundo, o que mais me incomoda depois de sete anos fazendo M&A para empresas de tecnologia é o descasamento de oferta e demanda.
De um lado, compradores querendo adquirir o dobro do que existe disponível.
Do outro, empreendedores presos em valuations que não encontram contrapartida no mercado.
E no meio, uma narrativa que continua dizendo que o único caminho nobre é o unicórnio.
Isso resulta em empresas em modo walking dead. Em fundadores que passaram dez anos construindo algo que não consegue mais prover liquidez a ninguém. Em investidores que preferem o write-off silencioso ao prejuízo reconhecido.
E em uma geração inteira de empreendedores que poderia ter tido retorno real, transformacional, mas escolheu uma jornada que não conversa com a realidade do mercado onde opera.
Quando o empreendedor estabelece com clareza o que é sucesso para ele, tudo muda.
As decisões de capital ficam mais fáceis. O valor de uma rodada que leva a um valuation incompatível com a saída almejada fica óbvio.
As decisões de crescimento ficam mais claras. Não se trata de crescer para sempre. Trata-se de mover a empresa do ponto A até o ponto B, onde B é o número que resolve a vida dos fundadores.
A escolha dos compradores estratégicos pode ser feita com antecedência. E a relação pode ser construída deliberadamente antes de qualquer processo formal.
A experiência mostra que os melhores desfechos não acontecem quando a empresa vai ao mercado falar com 200 compradores que nunca a viram. Acontecem quando o comprador óbvio, com quem a empresa já tinha parceria, fornecimento, ou relacionamento, levanta a mão no momento certo.
Esse é o método. E ele começa, sempre, por uma pergunta que parece simples e não é:
Para você, o que é suficiente?