Em duas reuniões recentes com empresas de tecnologia em estágios distintos de maturidade, emergiu mais uma vez um padrão estratégico claro: o principal gargalo de crescimento não estava na capacidade de aquisição de novos clientes, mas na limitação da oferta de valor entregue aos clientes atuais e potenciais.
Em ambos os casos, o debate inicialmente partiu de métricas clássicas: crescimento de receita, EBITDA, eficiência comercial, CAC e valuation. No entanto, à medida que a conversa evoluiu, ficou evidente que os planos desenhados levavam a um crescimento incremental insuficiente para atingir os objetivos estratégicos pretendidos, especialmente quando analisados sob a ótica de velocidade de crescimento e atratividade para potenciais compradores estratégicos.
A conclusão convergiu para um ponto central: não é possível acelerar o crescimento relevante apenas otimizando o modelo atual. É necessário repensar a proposta de valor.
O erro recorrente: focar apenas no eixo "quantidade de clientes"
Grande parte das empresas de software estrutura sua estratégia de crescimento quase exclusivamente no aumento do número de clientes: mais leads, mais conversão, mais volume. Esse é o chamado crescimento no eixo X.
O problema é que, em mercados B2B mais complexos, especialmente enterprise ou mid-market, há limites naturais para esse eixo:
- Ciclos de venda longos
- ICP restrito
- Decisores inacessíveis
- Alta exigência de implementação e suporte
Nesses contextos, tentar dobrar ou triplicar crescimento apenas aumentando o volume de clientes costuma ser ineficiente, caro e lento.
O que frequentemente fica negligenciado é o eixo Y: o valor capturado por cliente.
A alavanca esquecida: expansão da oferta de valor
Nas duas reuniões, o ponto de inflexão ocorreu quando a discussão saiu de "como vender mais do mesmo" para "o que mais podemos resolver para o cliente".
Isso não significa, necessariamente:
- Criar um novo produto
- Aumentar preços de forma arbitrária
- Complexificar a operação sem critério
Na prática, a expansão da oferta de valor costuma passar por caminhos como:
- Serviços recorrentes acoplados ao produto
- Operação de atividades críticas que hoje o cliente executa mal ou terceiriza de forma ineficiente
- Monetização de etapas adjacentes da cadeia de valor
- Participação econômica em resultados que o cliente já gera (ou perde)
O ponto-chave é simples: se o problema é crítico para o cliente, ele paga, direta ou indiretamente.
Escalabilidade: o mito que trava decisões estratégicas
Um bloqueio comum observado nas discussões foi o receio de adotar iniciativas percebidas como "não escaláveis", especialmente serviços operacionais.
Aqui surge uma distinção fundamental, frequentemente ignorada:
- Escalabilidade econômica: receita cresce sem aumento proporcional de custos
- Escalabilidade operacional: capacidade de replicar a operação com previsibilidade e controle
Muitos modelos altamente bem-sucedidos não possuem escalabilidade econômica perfeita, mas são amplamente escaláveis do ponto de vista operacional e altamente lucrativos.
Do ponto de vista de um comprador estratégico, o que importa não é a estética do modelo, mas a capacidade de gerar receita recorrente, crescimento acelerado e margem sustentável.
Crescimento mais rápido muda tudo, inclusive o valuation
Um dos aprendizados mais relevantes reforçados nas duas reuniões é que valuation não é função apenas do tamanho da empresa, mas da velocidade com que ela cresce.
Duas empresas com números semelhantes hoje podem ter valuations radicalmente diferentes se:
- Uma cresce 20% a 30% ao ano
- Outra cresce 70% a 100% ao ano
A expansão da oferta de valor impacta diretamente:
- Ticket médio
- Retenção
- CAC Payback
- Dependência de aquisição de novos clientes
O resultado é um crescimento mais rápido, mais previsível e mais defensável, exatamente o que compradores estratégicos buscam.
A pergunta estratégica correta
Em vez de perguntar "como vendemos mais do que já fazemos hoje?", as empresas deveriam perguntar: "que parte relevante do problema do cliente ainda não estamos resolvendo, e poderíamos resolver melhor do que qualquer outro?"
As duas reuniões mostraram que, quando essa pergunta é feita com profundidade, surgem oportunidades de crescimento que não estavam no radar original e que podem redefinir completamente a trajetória da empresa.
Conclusão
A expansão da oferta de valor não é um desvio de foco. Pelo contrário: é frequentemente o caminho mais eficiente para acelerar crescimento, melhorar métricas fundamentais e criar uma empresa muito mais atraente para uma transação de M&A no futuro.
Empresas que entendem isso cedo deixam de competir apenas por volume e passam a competir por relevância estratégica na vida do cliente. E, no final do dia, é isso que constrói valor real.
