Levantar dinheiro com investidores anjo, aceleradoras ou fundos de venture capital é algo conhecido no universo de tecnologia. Ainda que parte das empresas de tecnologia opte pelo caminho bootstrapped (crescimento financiado com o próprio caixa), uma parcela relevante dos empreendedores escolhe trazer capital externo para ganhar apoio e acelerar o crescimento.
Como qualquer decisão estratégica, levantar um round de investimento traz responsabilidades. A principal delas é a gestão do capital captado.
Neste artigo, trago alguns pontos para que founders e gestores de empresas de tecnologia deem a devida importância à gestão financeira e direcionem energia para sua otimização. Essa priorização tende a ser decisiva para a sustentabilidade do negócio.
Foco na gestão do recurso captado
Boa parte dos founders investe tempo e energia na captação. O problema é que nem todos dedicam esse mesmo esforço para garantir que o aporte será utilizado de forma eficiente. Em muitos casos, o dinheiro parece ser o problema central, quando na prática não é.
O que se observa com frequência é a falta de gestão financeira nas empresas de tecnologia e, por consequência, a má gestão dos recursos captados. Enquanto as áreas comercial e de engenharia recebem atenção constante, o financeiro acaba sendo tratado como secundário e passa a operar de forma reativa.
Isso se reflete rapidamente na ausência de visibilidade sobre indicadores básicos, como burn rate, runway, margem bruta e a evolução da DRE versus o orçamento. Sem esses números, a tomada de decisão vira intuição.
Com isso, o plano nasce frágil, as premissas não se sustentam e a execução vira um exercício de correção de rota contínua, mais ou menos assim:
Quando na verdade deveria ser organizado e gerido assim: 
Gestão bem feita versus executar o combinado
Gerir bem os recursos captados começa muito antes do dinheiro entrar em caixa. Não adianta executar exatamente o que foi prometido ao investidor se o plano original foi mal estruturado.
Uma base mínima envolve organização financeira, projeções realistas e acompanhamento recorrente dos principais indicadores. Na prática, isso passa por:
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visibilidade clara de burn rate e runway;
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acompanhamento da DRE versus orçamento;
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entendimento da margem e dos principais drivers de custo;
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projeções com premissas explícitas e revisáveis.
Mais do que números, isso exige disciplina de gestão e governança.
Reports financeiros consistentes, uma cadência clara de comunicação e alinhamento entre plano, execução e resultado não servem apenas para prestar contas. Eles estruturam a relação com investidores e criam base para decisões difíceis, especialmente quando o plano precisa ser ajustado. Exemplos práticos:
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reporting mensal simples e objetivo;
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explicação clara de desvios relevantes;
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alinhamento prévio antes de mudanças de rota.
Esse tema impacta diretamente a agenda do CEO. Além de tocar o negócio, o CEO precisa:
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gerir expectativas dos investidores;
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comunicar desvios e decisões difíceis;
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manter o investidor engajado ao longo do tempo.
Subestimar esse esforço costuma gerar ruído, pressão desnecessária e perda de credibilidade.
Imprevistos vão acontecer. O plano pode mudar, prioridades podem ser revistas e alocações ajustadas. Com gestão financeira, governança e comunicação bem estruturadas, essas mudanças deixam de ser um problema e passam a fazer parte do processo.
Uma gestão financeira consistente, apoiada em dados, governança e diálogo contínuo com investidores, é mais relevante do que a execução literal da alocação apresentada no pitch.
Para fechar, um ponto simples e frequentemente ignorado: empresas de tecnologia que tratam o financeiro, a governança e a comunicação com investidores como parte do core do negócio preservam flexibilidade estratégica. Quem posterga essa estrutura costuma pagar caro mais à frente, seja em rodadas piores, decisões apressadas ou perda de controle do próprio crescimento.
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