O comprador que vai avaliar a sua empresa já fez isso muitas vezes antes.
Não é uma figura de linguagem. Dos 19 principais compradores de tecnologia que ouvimos no Buy-Side Report da Questum, 18 têm área de M&A internalizada, com time dedicado a originar, avaliar e negociar aquisições. O grupo acumula mais de 350 transações na série histórica e investiu R$ 2,3 bilhões em compras em 2024, mais outros R$ 2,3 bilhões até setembro de 2025.
Do outro lado da mesa, o founder vai vender a empresa uma vez na vida.
A assimetria começa na experiência, muito antes de chegar ao preço. Ela aparece na velocidade com que o comprador identifica um problema societário, na precisão com que ele calcula uma contingência trabalhista e na naturalidade com que transforma cada achado de diligência em desconto.
Este guia existe para reduzir essa distância. Na Questum, mantemos uma base própria de transações do ecossistema de tecnologia brasileiro desde 2020, e no primeiro semestre de 2026 mapeamos 87 deals. Usei esses números, e o que ouvimos dos compradores, para responder as quatro perguntas que definem um processo de venda: quando vender, quem compra, o que preparar e como o preço se forma.
Foram 87 transações contra 131 no primeiro semestre de 2025, o que devolve o mercado ao patamar de 2024, quando mapeamos 83 deals no semestre. O afastamento dos picos de 2021 e 2022 está consolidado.
A leitura interessante está na distribuição. As 87 transações se dividiram entre 74 compradores, o que dá 1,18 deal por comprador. Nos ciclos anteriores esse indicador vinha caindo, até 1,16 em 2025. A alta deste semestre veio dos consolidadores de software vertical, que compram de forma sistemática e devolveram ao mercado um grau moderado de concentração.
Entre os compradores seriais do período estão a Unifique, com quatro aquisições em telecom, a Vela LatAm, com quatro em software vertical, e a Selbetti e a Visma, com três cada.
Fintechs mantiveram a liderança do sell-side com 19 das 87 transações, sustentadas pela digitalização de serviços financeiros e pela demanda por infraestrutura de crédito e pagamentos. ERP/TI vem em seguida com 16 deals, ancorado na demanda dos consolidadores por receita recorrente, churn baixo e soluções de missão crítica. Do lado comprador o desenho se espelha, com Mercado Financeiro em 20 aquisições e ERP/TI em 16.
A ressalva relevante está em dois setores que saíram da mesa. Recursos Humanos, que teve pico de 11 transações em 2024, não registrou nenhum deal no semestre. Saúde roda a menos da metade do ritmo de 2025. A hipótese que trabalhamos é de reavaliação de teses antes de reabrir pipeline.
Para quem vende, isso significa uma coisa prática. O número de compradores no seu setor pode ter mudado desde a última vez que você olhou.
Dezoito das 87 transações do semestre tiveram comprador internacional, contra 3 no primeiro semestre de 2024. São cinco semestres consecutivos de alta, sem um único recuo.
A norueguesa Visma comprou a MaisMei e já figura entre as compradoras seriais do semestre. A porto-riquenha Evertec levou Dimensa e BBChain. A americana The Orchard, do grupo Sony Music, adquiriu a mineira OniMusic. JumpCloud e G2 Crowd entraram no país.
Uma ressalva que detalhei em quem realmente compra empresas de tecnologia no Brasil: boa parte desse capital opera por subsidiária local e compra como qualquer consolidador nacional. O comprador que chega de fora sem operação prévia continua sendo o caso mais raro.
Segundo Leopoldo de Lima, partner da Questum, “para o empreendedor brasileiro que reúne tamanho, governança e potencial de se tornar uma plataforma, mapear o estratégico estrangeiro como potencial comprador torna-se essencial para conduzir um processo de M&A mais competitivo”.
Cada perfil de comprador precifica por uma lógica própria. Descobrir isso durante a negociação custa caro, porque o argumento de valor precisa estar montado antes do primeiro contato.
O consolidador de software vertical, por exemplo, compra pelo que a empresa entrega ao portfólio no longo prazo. Foi o critério da Canopy na primeira aquisição dela no Brasil: a Solus, fundada em 2001 em Londrina, atende cerca de 100 das 600 entidades registradas na ANS, que gerenciam aproximadamente 4 milhões de beneficiários, e opera modelos regulatórios de autogestão, cooperativa e medicina de grupo em uma arquitetura única. Com a inflação médica em 11% em 2025, essas operadoras dependem cada vez mais de tecnologia. A Canopy preservou a equipe e nomeou Renata Coutinho como CEO.
O estratégico nacional compra pelo encaixe imediato na operação. A Asaas pagou R$ 150 milhões pela Helena CRM em junho, sua maior aquisição e a quinta desde a fundação, ligando a geração de demanda no WhatsApp à camada de cobrança que já é núcleo da fintech. A Freedom comprou a Nalk na que foi a primeira consolidação entre players nativos de IA do país.
Compradores diferentes fazem perguntas diferentes na diligência. E pagam por coisas diferentes.
Quando a empresa suporta ser auditada, existe um grupo mapeado de compradores para quem o ativo se encaixa em tese, e o momento do negócio permite mostrar crescimento com previsibilidade.
Anderson Wustro, senior partner da Questum, registrou na leitura do semestre a mudança de critério que atravessa este ciclo: “Para o founder, a mensagem prática é que a pergunta do comprador mudou. Já não é apenas ‘quanto você cresce’, mas ‘o que você tem que eu não consigo construir em doze meses’.”
Existe também um ponto que vem de antes do processo e que founders raramente conectam. Decisões dos primeiros ciclos de captação, como nível de diluição, tipo de capital e ritmo de crescimento, definem o teto de valuation possível em um exit futuro. Já vi essas decisões inviabilizarem bons deals anos depois, com preferência de liquidação impedindo um acordo que fazia sentido para todo mundo.
Se essa decisão ainda está aberta, vale ler o guia sobre quando faz sentido vender a empresa, o comparativo entre captar e vender e a lógica do early exit.
O gargalo do mercado brasileiro não está no capital. Está na escassez de ativos preparados, com porte, governança e escala para sustentar transação de maior magnitude.
Os dealbreakers que os compradores nos apontaram mostram onde os processos travam. Problemas jurídicos lideram com 15 menções, seguidos de inconsistências contábeis e financeiras (12), problemas societários (9) e falhas de governança (8).
Leopoldo de Lima resume o ponto: “a grande maioria dos dealbreakers apontados pelos compradores são pontos plenamente evitáveis”. Evitáveis com antecedência, e não no mês em que a proposta chega.
Volto à assimetria do começo deste texto. O comprador tem um time que faz diligência todos os meses. Ele sabe onde procurar. Cinco frentes concentram o trabalho de quem vende, e cada uma tem um teste objetivo de prontidão.
O detalhamento operacional de cada frente está em três materiais que já publicamos: como saber se a sua empresa está pronta para um M&A, como preparar a empresa para a auditoria do comprador e como a governança atua como alavanca de valuation.
Aqui cabe uma ressalva contra o meu próprio argumento, porque preparo bem feito não garante transação.
Duas variáveis ficam fora do controle de quem vende: o momento do comprador e o encaixe do ativo na tese dele. Uma empresa organizada, com números auditáveis e governança madura, pode ouvir um “não” simplesmente porque o comprador acabou de fechar outra aquisição no mesmo vertical, ou porque está reavaliando a tese, como aconteceu em RH neste semestre.
A diferença é o que acontece depois desse “não”. Empresa preparada continua na lista e volta a ser considerada quando a janela do comprador abre. Empresa despreparada some da lista, porque o comprador já concluiu que o processo daria trabalho.
Preparo não compra o sim. Ele mantém a empresa elegível para quando o sim aparecer.
Se os termos não são familiares, vale abrir o glossário de M&A em outra aba, e explicamos os papéis de sell-side e buy-side e como ocorre o processo de venda em detalhe.
O ganho de conduzir esse processo com assessoria de M&A especializada está concentrado na etapa 4, e é onde a assimetria do começo deste texto se reequilibra. Quanto mais compradores qualificados na mesa, melhores as condições, e é assim que se constrói tensão competitiva em um exit. Founder que negocia com um único interessado negocia sozinho.
O múltiplo de referência mudou de patamar lá fora e isso chega ao Brasil.
No semestre, a demonstração de agentes de IA capazes de executar fluxos inteiros de trabalho derrubou as ações de software listadas, em um episódio que o mercado apelidou de “SaaSpocalipse”: cerca de US$ 285 bilhões em valor de mercado evaporaram em 48 horas, com quedas próximas a 30% em nomes como Oracle e Salesforce. O múltiplo mediano do SaaS de capital aberto recuou e muitas listadas passaram a negociar em mínimas históricas, o que reduziu a competitividade delas em preço na disputa por ativos.
Para quem vende no Brasil, a consequência prática é de composição de compradores. O protagonismo passou de quem depende de consenso interno e de preço de tela para quem tem mandato claro e capital comprometido, o que explica o avanço dos consolidadores no semestre.
O cenário de juros altos mantém a prevalência de estruturas que aproximam o preço do desempenho futuro. Earn-out está presente na maioria das negociações, e o vendedor precisa negociar as metas e o nível de autonomia da operação antes de assinar o MOU, porque depois disso a discussão fica difícil.
Vale separar duas réguas que founders costumam confundir. Preço de venture e preço de M&A têm dinâmicas diferentes: o fundo paga por narrativa e crescimento, o comprador paga por receita, margem, sinergia e risco. A segunda régua é mais dura.
Volto uma última vez à assimetria, porque existe uma forma de encurtá-la que não custa nada: ouvir quem já passou pelo processo.
No Better Deals, o podcast da Questum, sentamos com compradores e com founders que já venderam, e a conversa vai a lugares que uma reunião de trabalho não alcança. A Selbetti, que passou de 45 aquisições desde 2014 e fez três só neste semestre, detalhou no programa a própria tese de aquisições e os critérios de escolha de target. Bruno Salari, que lidera o M&A da Skyone, contou o caso de uma empresa interessante que travou antes de o processo começar: cem funcionários, todos PJ, e uma contingência medida na diligência que levou o equity value para perto de zero.
Andress Barão, fundador da Mutuus, descreveu algo que muda a expectativa de qualquer vendedor. Ele tinha uma lista de compradores, e o nome que mais queria foi um dos primeiros a dizer não. Tempos depois, no timing certo, aquele mesmo nome voltou para a mesa e a transação aconteceu.
São dezenas de horas de conversa com gente que faz M&A profissionalmente. É a leitura de mercado que sustenta os nossos relatórios, e está aberta para qualquer founder ouvir.
Quanto tempo leva para vender uma empresa SaaS no Brasil? Um processo estruturado de sell-side leva em média de 9 a 18 meses entre preparação e closing. A fase de preparação, que é a mais determinante para o preço final, deve começar dois a três anos antes.
Vale esperar 2027 para vender, com o volume de deals em queda? Esperar por volume raramente melhora a posição do vendedor. O apetite comprador se concentrou em teses específicas no semestre, e 84% dos compradores que ouvimos pretendem adquirir nos 12 meses seguintes. O que muda o resultado de um processo é a preparação da empresa.
Meu setor não registrou transações no semestre. Isso inviabiliza a venda? Não necessariamente. Recursos Humanos ficou sem deals no semestre depois de um pico de 11 em 2024, e a leitura é de reavaliação de teses pelos compradores. Nesses setores o mapeamento precisa ser mais amplo e o timing, mais paciente.
Preciso de assessoria para vender minha empresa? Dos 19 compradores que ouvimos no Buy-Side Report, 18 têm time de M&A dedicado. O vendedor que conduz o processo sozinho negocia contra uma estrutura profissional, geralmente com um único interessado na mesa. O ganho de uma assessoria está em ampliar o número de compradores qualificados e em equilibrar a diligência.
O que é earn-out e por que aparece em quase todo deal? É a parcela do preço vinculada ao desempenho futuro da empresa após a transação. Com juros altos e valuations sob pressão, essa estrutura aproxima o preço pago do resultado entregue. O ponto de atenção do vendedor está nas metas e na autonomia da operação durante o período. Detalhamos como avaliar se a cláusula é justa.
Meu setor não tem consolidador atuando. Como encontro comprador? O mapeamento precisa incluir estratégicos de setores adjacentes, compradores internacionais com tese de plataforma e fundos com portfólio aderente. Em 2026, 21% das transações tiveram comprador internacional, o que amplia o universo de interessados.
A pergunta que importa deixa de ser sobre o volume de deals do trimestre e passa a ser sobre o quanto a sua empresa suporta ser examinada por quem faz isso profissionalmente.
O comprador vai chegar com time, método e histórico. A preparação é o que coloca o vendedor em condição de conversar de igual para igual, e é a única variável dessa conta inteiramente sob controle do founder. É também a que leva mais tempo.
Começar dois anos antes da primeira conversa separa quem negocia condições de quem negocia prazo para arrumar a casa.
Na Questum, somos uma assessoria de M&A especializada em empresas de tecnologia, com mais de 100 transações executadas e mais de R$ 2 bilhões em operações concluídas. Ajudamos founders a identificar o momento, estruturar governança e business plan, mapear compradores estratégicos nacionais e internacionais, e negociar em posição de força antes da primeira proposta.
Os 87 deals do semestre, com os casos comentados e a análise dos principais movimentos, estão no M&A Deals Report 2026 H1. As conversas com compradores estão no Better Deals, e toda semana comentamos as movimentações do mercado na The Guideline.