Uma das perguntas que mais recebo em processos de M&A é:
“Quando contar para a equipe que estamos negociando uma venda ou captação? E quem deve estar envolvido?”
A dúvida faz sentido. M&A não é só um movimento financeiro ou estratégico — ele mexe com a cultura, com a rotina e, principalmente, com as pessoas.
Quando a equipe descobre cedo demais sobre uma negociação, o impacto costuma ser mais negativo do que positivo.
Surge um turbilhão de dúvidas:
Essa ansiedade pode comprometer a performance da empresa justamente no momento em que ela precisa estar mais forte.
Imagine o cenário. Sua startup acaba de receber uma proposta de aquisição. O acordo parece próximo de fechar. Surge, então, a pergunta inevitável: “Quando contar para a equipe?”
Essa decisão não é detalhe; é gestão de risco. O principal motor de insucesso em uma transação não é o valuation inicial, mas a falha na execução pós-deal.
Em aquisições de startups, onde o valor reside no capital humano e na tecnologia - ativos hipersensíveis à incerteza - o risco é existencial. A falha estratégica em abordar o planejamento de pessoas contribui de forma significativa para os negócios malsucedidos, já que o desalinhamento cultural é um fator central na rotatividade de talentos-chave.
Nesse contexto, a comunicação prematura, desacompanhada de um "roteiro do dia seguinte", destrói o valor antes que ele seja realizado. É o mesmo paradoxo visto na IA: o investimento em tecnologia só gera valor quando a organização possui a maturidade de processos e cultura para absorver a mudança. Em M&A, a comunicação sem estrutura cria um vácuo preenchido por boatos e ansiedade, resultando em desengajamento e perda de talentos-chave, que são o propósito da aquisição.
O anúncio planejado, portanto, é a fundação da retenção. Não se trata apenas de timing, mas de gestão de narrativa. A liderança deve usar a comunicação como âncora para transformar a incerteza em estabilidade, articulando uma visão estratégica clara e protegendo a capacidade de execução do time—a sinergia mais crítica do deal.
A prática mostra que o melhor caminho é comunicar a equipe somente quando a transação está finalizada e todas as partes estão alinhadas sobre o impacto do “dia seguinte”.
Esse cuidado garante três pontos essenciais:
Até a conclusão, a informação deve ser restrita a poucas pessoas:
M&A é, acima de tudo, um exercício de gestão de expectativas. E a comunicação deve acontecer no momento em que traz confiança, não dúvidas.
E você? Já pensou em como comunicaria sua equipe em um cenário de M&A?