Guia para projeções financeiras bem-sucedidas

Em um ambiente onde os desafios da empresa mudam de proporção o tempo todo, e qualquer founder de startup sabe disso, a capacidade de olhar para o futuro e tomar decisões estratégicas tem um peso enorme. É justamente por isso que projeções financeiras bem feitas estão entre as habilidades mais importantes (e mais subvalorizadas) que um founder pode desenvolver. Não é raro ver C-levels revisando tudo o que planejaram a cada três meses, porque o projetado e o realizado não chegam nem perto. A ideia aqui é trazer uma visão sobre os impactos de uma projeção mal feita, os erros mais comuns e o que considero essencial para construir uma projeção sólida.

Começando pelo começo: quais são os impactos de uma projeção financeira mal feita?

Os impactos são muitos, mas destaco alguns:

• Frustração do time: quando eu erro sistematicamente o que vai acontecer, perco a capacidade de cumprir promessas. Como prometer a alguém um aumento ou uma nova contratação em seis meses se nunca sei onde vou estar?
• Retrabalho e improviso: o tempo dos líderes passa a ser consumido refazendo o que já tinha sido combinado, como orçamento de área, plano de contratação e ação de marketing.
• Impacto no crescimento: se os líderes gastam mais tempo do que deveriam redesenhando estratégias, sobra menos tempo para executar uma estratégia bem montada.
• Dificuldade para captar: uma visão de futuro mal embasada não resiste a uma bateria de boas perguntas. Um investidor experiente percebe isso com facilidade.
• Dificuldade para vender a empresa: o comprador identifica rápido quando o plano não se sustenta e, em alguns casos, desiste por entender que o founder não tem a real dimensão do negócio. Em cenários piores, a projeção inflada até passa, mas penaliza o empreendedor lá na frente, afinal, o earn-out é pago em cima do que se prometeu que aconteceria. (Leia também: O que leva uma grande corporação a comprar uma startup?)
• Demissões em massa ou quebra: o pior cenário, e não tão raro quanto parece. A lógica é simples: se eu esperava entrar mais dinheiro do que entrou e gastar menos do que gastei, dependendo do tamanho do erro, a conta sai muito cara.

Quais são os principais erros de quem vai fazer uma projeção?

• Projeção otimista demais: assumir uma receita acima da capacidade real da empresa e, ao mesmo tempo, um custo bem menor do que o histórico mostra.
• Confundir projeção com OKR ou meta comercial: aquele discurso de "tem que ser agressivo para corrermos atrás" não funciona aqui. Bater 60% de um OKR pode estar ok; bater 60% do faturamento ou da meta de gastos significa que muita coisa precisará ser redesenhada.
• Planilha desenhada para gastar o dinheiro: é mais comum do que parece. O empreendedor se convence de que precisa captar R$ 10 milhões e monta uma planilha que dê conta de gastar exatamente esses R$ 10 milhões.
• Apostar em frentes sem histórico: aquele produto que será lançado mês que vem, ou o vendedor novo que vai mirar contas maiores. Não dá para projetar que essas frentes responderão por 90% da receita do próximo ano se não há histórico que sustente isso.
• Inflar o time: o clássico "tripliquei meus SDRs em seis meses", quase como se o objetivo fosse encher a empresa de gente para só depois descobrir o que ela vai fazer.

Dito isso, o que é preciso para construir uma projeção financeira sólida?

O primeiro passo é ter o financeiro organizado. Se não consigo enxergar meu presente e meu passado com clareza, não tenho base para pensar no futuro. Isso passa por uma DRE gerencial que converse com a contábil, margens corretas (custo no custo, despesa na despesa), número de clientes e o comportamento real da máquina comercial.

Em seguida, preciso entender minhas premissas. O que faz um cliente novo entrar? Como meu gasto em Ads se traduz em resultado? Com base em quê eu decido contratar mais uma pessoa? Como minha base de clientes se comporta? São as premissas que me permitem, olhando para o histórico, definir o que deve acontecer adiante. Vale lembrar: a empresa não vai fazer o que você quer, e sim o que ela tem capacidade de fazer.

Por fim, é preciso envolver as pessoas. Se vou tratar do orçamento da área comercial, preciso do líder junto, aprovando. Se vamos definir o crescimento do time de CS, o gestor precisa colocar a visão dele. Não adianta empilhar metas sem consultar ninguém e depois cobrar as pessoas por algo com que elas sequer concordaram.

Também vale falar sobre o horizonte de tempo. Projeto para um ano ou para cinco? Períodos diferentes têm propósitos diferentes. A projeção do próximo ano deve ser o retrato mais fiel possível do que acredito que vai acontecer, e serve para me guiar. Algo certamente vai fugir do plano, e aí eu ajusto quando for necessário. Já uma projeção de cinco anos é mais um exercício de futurologia: a chance de acertar é menor, porque muita coisa muda nesse intervalo.

Ainda assim, acredito que vale sempre ter uma projeção de cinco anos, justamente para medir o quão longe imaginamos chegar no médio prazo. Ela ajuda a responder perguntas importantes: se daqui a cinco anos eu ainda estiver faturando R$ 1 milhão por ano, faz sentido todo esse esforço por um negócio que não parece que vai crescer? Ou pode ser o contrário: se o que planejei se realizar, a empresa será bem maior do que eu imaginava. Esse olhar de longo prazo também pesa na captação (o investidor não quer ver só o próximo ano) e em M&A (o comprador usa sua projeção para definir metas de earn-out e até para avaliar a empresa). Só cuidado para não prometer a ninguém algo muito fora da realidade.

Para fechar, alguns insights

• Premissas importam mais que o resultado. A planilha aceita tudo; a vida real, não.
• A única certeza é que a projeção vai estar errada, o que não é convite a fazê-la mal.
• Sem nenhum histórico, tudo bem ter mais de um cenário. Mas, no fim, toda projeção precisa ser realista.