Como uma das operações de M&A mais ativas do setor tech brasileiro constrói crescimento sustentável mantendo propósito e cultura
O Grupo FCamara é um daqueles cases raros em que estratégia, execução e cultura caminham juntas.
No episódio do Better Deals, Otávio Furlan compartilhou bastidores de uma das operações de M&A mais ativas do setor de tecnologia no Brasil, trazendo aprendizados valiosos para qualquer empreendedor que sonha em escalar o negócio ou vender a empresa no futuro.
Otávio divide sua trajetória entre o lado do investidor e o lado executivo. E esse olhar duplo revela algo essencial: um M&A bem-sucedido não é sobre comprar empresas, é sobre ampliar a capacidade de execução.
Na FCamara, isso se traduz em uma tese clara: trazer bons empreendedores para dentro de casa e permitir que eles continuem tocando seus negócios, agora com mais musculatura.
O foco nunca é o cash-out, e sim o cash-in — capital no caixa para acelerar a operação.
“A tese da FCamara é baseada no empreendedor continuar tocando no dia seguinte. A gente não compra empresas, a gente se soma a elas.”
Na prática, isso significa:
Em M&A, o erro mais comum é achar que as sinergias “vêm naturalmente”.
Otávio é enfático: a sinergia precisa ser construída e defendida internamente.
Antes de qualquer deal, o time da FCamara faz um trabalho intenso de convencimento e alinhamento dentro da própria organização.
“A sinergia é crucial. Quem executa o deal no dia seguinte são os executivos e os empreendedores — e eles precisam acreditar nisso tanto quanto o investidor.”
A FCamara começou focada em e-commerce no Brasil e, hoje, opera em múltiplas frentes — cloud, cybersecurity, automação e consultoria estratégica.
O próximo passo é global: replicar cases brasileiros de sucesso em mercados como Europa, EUA e Oriente Médio.
“A internacionalização é o principal foco de 2025. É sobre diversificar riscos e acessar novos orçamentos, novos clientes — o céu é o limite.”
Mais do que crescer para novos mercados, a estratégia é exportar know-how brasileiro, especialmente em setores onde o país é referência, como financeiro e saúde.
O grupo já mira um IPO em mercados maduros, mas trata o movimento com realismo.
Abrir capital é uma etapa de capitalização e não o destino final.
“Todo IPO é uma forma de colocar mais gasolina no tanque, para um novo ciclo de crescimento.”
Quando questionado sobre a ambição da FCamara, Otávio é direto: "A gente quer se tornar uma empresa global e o que a gente busca é, eventualmente, até acessar o mercado de capitais."
Mas essa busca vem acompanhada de consciência sobre os desafios. "Como tudo na vida, você tem os prós e contras, e a abertura de capital não é uma coisa muito distinta." Ele menciona o movimento contrário recente no Brasil, com empresas fazendo buyback e fechando capital, reconhecendo que existe um "fardo" em reportar resultados trimestrais e lidar com volatilidade.
A FCamara mira especificamente mercados americano e inglês para listar a companhia: "Já tem outros peers lá, listados. O analista que cobre IT Services lá, ele tende a já ter familiaridade com esse modelo de negócios, entende as dores, os problemas, entende as teses de crescimento."
Essa escolha estratégica busca ambientes onde o mercado já compreende o setor, aumentando as chances de valorização adequada.
Um ponto crucial da tese: "Muito do que a gente costurou com os empreendedores que a gente trouxe pra dentro do grupo de forma inorgânica, ele está atrelado a esse evento de liquidez." Os eventos de liquidez pessoais de cada empreendedor estão conectados ao IPO do grupo — mais um motivo para manter todos alinhados rumo ao mesmo objetivo de longo prazo.
A conversa termina com um lembrete simples, mas poderoso:
os melhores deals não são os mais rápidos, e sim os mais bem integrados.
E integração é, no fim, sobre gente — confiança, comunicação e propósito.
Para Otávio, a integração pós-aquisição representa o momento mais desafiador de qualquer transação. "O comprador vai conviver com aquele empreendedor, com aquela base de executivos no dia seguinte. A fase toda da integração é muito fundamental, principalmente os primeiros dias ali."
Diferente de advisors que têm papel transacional, o comprador constrói um relacionamento de longo prazo. Por isso, os primeiros dias após o fechamento definem o tom de toda a parceria futura.
Otávio usa uma analogia precisa: "Se eu tô morando junto com esse cara aqui, quais são os defeitos dele? Você só vai aprender isso na convivência."
Durante a negociação, muita informação se descortina aos poucos. O empreendedor conhece alguns executivos, entende parte da cultura. Mas é no dia seguinte, na operação conjunta, que a compatibilidade real é testada.
Na FCamara, existe um processo estruturado de aprendizado contínuo: "Eu tendo a pegar muito insight com o time de integração. Eles me retroalimentam no M&A e falam: isso aqui não funcionou. Nos documentos finais, você tem que negociar dessa outra forma, que isso vai facilitar muito na hora da integração."
Esse loop de feedback entre as equipes de M&A e integração permite que cada transação melhore a próxima. Os aprendizados práticos da convivência diária informam como estruturar acordos futuros de forma mais eficaz.
Um dos princípios fundamentais que Otávio destaca é o respeito absoluto ao empreendedor durante todo o processo: "Você precisa atacar essa dorzinha aqui dele. Vamos construir isso em conjunto."
Quando surgem diferenças de expectativa — especialmente sobre valuation — a abordagem é educacional, nunca pessoal: "Você vai desconstruindo essa narrativa dele através de fatos e sem atacar a pessoa. Nunca é a pessoa em si, você vai nas ideias, ataca as ideias e traz ali sempre os contra-argumentos."
Quando empreendedores chegam com valuations muito acima do mercado, o time da FCamara apresenta múltiplos de empresas listadas no setor e questiona: "Por que você tá pedindo um preço acima dele? Por que você vale mais? Que vantagem você tem aqui que esse cara não tem?"
Um aprendizado essencial: "É muito comum às vezes você receber não, ou você dar não, e voltar pra mesa depois." Meses mais tarde, com outra configuração de deal ou em outro momento das empresas, conversas podem ser retomadas.
Por isso, manter portas abertas e relacionamentos saudáveis é fundamental — mesmo quando uma transação não se concretiza.
Confiança: criar ambiente seguro para equipes colaborarem desde o primeiro dia
Comunicação: estabelecer canais transparentes e frequentes, com alinhamento contínuo entre lideranças
Propósito: manter clareza sobre objetivos compartilhados e razões estratégicas da união
As empresas que executam M&A com excelência entendem que a due diligence cultural é tão importante quanto a financeira. Se os valores não estão alinhados, nenhum valuation compensa. Como Otávio resume: "No final do dia, quem vai executar
Use este checklist rápido:
Se marcou 4–5 itens, vale conversar. O timing importa (ciclo do comprador + macro) — e a preparação para integração importa ainda mais
Crescer por M&A não é um atalho. É um jogo de longo prazo, de teses sólidas e empreendedores alinhados.
E agora me diz: no seu negócio, o crescimento inorgânico é uma estratégia — ou ainda é uma ideia distante?
Quer se aprofundar? Ouça o episódio completo com Otávio Furlan no podcast Better Deals e veja os bastidores completos dessa estratégia.