No décimo segundo episódio do podcast Better Deals, tive o prazer de entrevistar Bruno Graziani, superintendente de M&A da B3 (Brasil, Bolsa e Balcão). Bruno atua no planejamento estratégico, investimentos de M&A e estruturação de parcerias relevantes da B3. Possui vasta experiência em Private Equity e Advisory de M&A. Formado em Economia pela PUC-Rio e Mestre em Administração pelo Coppead/UFRJ, com extensão na Erasmus University de Rotterdam.
A B3 é a bolsa de valores oficial do Brasil, formada em 2017 pela fusão da BM&FBOVESPA com a Cetip. A BM&FBOVESPA, por sua vez, foi criada em 2008 pela união da Bolsa de Mercadorias & Futuros (BM&F), e da Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) Essa fusão consolidou a negociação de ações, derivativos e futuros em uma única plataforma. A B3 desempenha um papel crucial no mercado financeiro brasileiro, oferecendo uma ampla gama de serviços que incluem a negociação de ações, derivativos, commodities e outros ativos financeiros.
Além de ser um centro de custódia e liquidação de ativos, garantindo a segurança e a integridade das transações, a B3 também atua na gestão de garantias, na administração de índices de mercado e no suporte ao financiamento de curto prazo. Com investimentos contínuos em tecnologia e inovação, a B3 adota soluções como blockchain e inteligência artificial para melhorar a eficiência e a transparência das operações, além de promover iniciativas de sustentabilidade e responsabilidade social através do programa "B3 Social". “A B3, que são as três bolsas juntas, é um bom exemplo de uma consolidação de mercado bem feita. O fruto disso foi uma companhia que pegou um pouco das fortalezas de cada uma delas, uma cultura própria, bastante integrada, mais tecnológica, uma ideia de modernização, mais flexibilidade e agilidade para atender mercado e cliente.” comenta Bruno.
Bruno Graziani destacou que, após a consolidação e formação da B3, a companhia buscou novas direções estratégicas inspiradas em movimentos de outras bolsas globais. Observando oportunidades adicionais ao seu core business, a B3 investiu em dados analíticos, aproveitando sua vasta base de dados financeiros para desenvolver produtos inovadores. As aquisições da Neoway e Neurotech exemplificam esse foco em dados, enquanto investimentos em empresas como a Dimensa e Datastock reforçam a atuação em tecnologia financeira.
Além disso, a B3 tem feito movimentos estratégicos em trading e novas áreas como negociação de carbono. Essas ações visam aumentar a previsibilidade e reduzir a volatilidade das receitas, alinhando-se a tendências de outras exchanges internacionais. Bruno comenta que Dados e Analytics pode ser considerada uma frente de foco. “Vemos como um negócio em que a gente tem muito a crescer, que tem taxas de crescimento mais aceleradas do que os negócios tradicionais. Então aí a gente olha bastante potenciais, novos investimentos, sabendo que a gente tem duas belas plataformas, mas que podemos complementar com novos produtos, atendendo mercados em que eles ainda não atuam, então tem aí um espaço que a gente quer ocupar. “ Bruno complementa evidenciando que a B3 tem uma grande expertise em fazer infraestrutura para mercado de forma geral, então, o conhecimento interno dos times e os produtos que já existem dentro da casa podem alavancar novos negócios.
A decisão de adquirir ou investir em empresas é baseada na identificação de capacidades que a B3 não possui internamente, como equipes especializadas, tecnologia, know-how específico de mercado e carteiras de clientes consolidadas. Essas aquisições visam trazer competências para dentro da B3 e ganhar tempo ao evitar o desenvolvimento interno de produtos ou serviços que seriam mais demorados e caros.
A B3 avalia tanto a aquisição de controle majoritário quanto participações minoritárias, dependendo do grau de sinergia com o negócio principal. Graziani destacou a importância de preservar as qualidades e práticas das empresas adquiridas, ao mesmo tempo em que se implementa a governança da B3 para orientar e amadurecer esses novos negócios. A estratégia é buscar o formato ideal para cada transação, garantindo flexibilidade e respeito às particularidades das empresas investidas.
Bruno explicou que a escolha entre investir ou adquirir companhias depende do estágio de maturidade do negócio. Empresas mais consolidadas, com receitas e EBITDA estáveis, tendem a ser adquiridas pela B3, enquanto negócios em crescimento ou amadurecimento são mais propensos a receber investimentos minoritários, permitindo-lhes manter maior independência.
Além disso, a B3 possui um veículo de venture capital (L4), que opera de forma independente do time de M&A e realiza investimentos menores e minoritários, focando em teses relacionadas a serviços financeiros, mas não necessariamente sinérgicas com as atividades da B3. A L4 busca oportunidades com potencial de ganho de capital e investimentos típicos de venture capital, diferenciando-se do enfoque estratégico da B3 em maximizar sinergias com seus próprios ativos e operações.
A B3 tem um posicionamento estratégico definido, que identifica mercados onde possui vantagem competitiva ou necessita fortalecer. A partir desse mapeamento, a B3 busca potenciais ativos e oportunidades de mercado, frequentemente oriundas de assessores ou dos próprios times de negócios da B3, que estão em contato constante com o mercado. Não há uma meta específica em termos de quantidade de aquisições ou receita, pois a B3 reconhece que poucas aquisições terão um impacto significativo nas métricas financeiras da empresa.
Em vez disso, o foco está nas capacidades dessas companhias, no tamanho do mercado endereçado e na perspectiva de crescimento. A estratégia de M&A da B3 é voltada para crescimento e diversificação, buscando novos ativos e verticais que possam agregar valor a longo prazo, ao invés de se concentrar em turnarounds ou consolidação de mercado, que são menos comuns no Brasil. Os interesses estão, segundo Bruno, “na entrada em novas frentes ou em complementar o que já existe ou até fortalecer o que se tem dentro de casa.”
Bruno comenta os principais pontos considerados para uma operação de investimento ou M&A junto à B3:
Pessoas :
Equipes capacitadas em cada área do negócio.
Disposição dos funcionários em permanecer a longo prazo.
Capacidade de formar sucessores para evitar vulnerabilidades.
Produtos :
Produtos complementares, bem arquitetados e posicionados no mercado.
Potencial para trazer produtos novos.
Tecnologia :
Adequação da tecnologia ao modelo de negócio e sua evolução futura.
Detalhamento e qualidade das soluções tecnológicas da empresa.
Segurança da Informação :
Infraestrutura robusta de segurança da informação.
Capacidade de proteger dados e processar operações de forma segura.
Plano para alcançar a segurança necessária se a empresa ainda não estiver totalmente madura nesse aspecto.
Bruno comenta os pontos considerados deal-breakers para uma operação de investimento ou M&A junto à B3:
Concentração de Clientes :
Risco associado a uma alta dependência de poucos clientes.
Tecnologia :
Tecnologia obsoleta ou muito antiga que não atende aos padrões atuais.
Necessidade de uma tecnologia robusta e moderna.
Segurança da Informação :
Vulnerabilidades significativas de segurança que não podem ser corrigidas.
Segundo Bruno, questões contingenciais são comuns e negociáveis, mas precisam ser gerenciadas adequadamente. A B3 busca ser criativa para mitigar riscos, mas alguns obstáculos podem ser intransponíveis se não houver disposição das partes envolvidas para encontrar soluções.
Além disso, a B3 vê com bons olhos os negócios cujo empreendedor à frente estaria disposto a permanecer depois do Earn–out. “A gente sabe que vai ter uma probabilidade maior de sucesso a longo prazo e a gente vai trazer justamente pessoas que vão ficar com a gente e vão ajudar a mudar o negócio”, comenta Bruno.
Bruno Graziani compartilha que, para aumentar as chances de uma empresa ser adquirida, é fundamental desenvolver um produto ou modelo de negócio inovador, especialmente para empresas jovens em estágio inicial. Além disso, é importante que a empresa, desde cedo, comece a pensar na construção de governança e processos internos, preparando-se para um crescimento sustentável.
Antecipar e planejar os requisitos futuros necessários para uma eventual aquisição também é crucial. Um ponto específico destacado por Bruno é a garantia de que os colaboradores assinem contratos que cedam a propriedade intelectual à empresa, evitando problemas de replicação de produtos no futuro. Ele enfatiza a importância de prestar atenção a pequenos detalhes e cuidados administrativos desde o início, pois isso facilita a aquisição e reduz os fatores de risco para todas as partes envolvidas.