Em 2012, a Sinqia tinha R$ 46 milhões de receita. Em 2023, já no ciclo que terminaria na venda para a Evertec, tinha quase R$ 700 milhões. Mais de 80% desse salto não veio de crescimento orgânico — veio de 19 aquisições, feitas ao longo de treze anos por um time que tratava M&A como engrenagem central da estratégia.
Thiago Rocha foi CFO e vice-presidente da empresa durante toda essa curva. Hoje ele está do outro lado da mesa: é fundador e CEO da Canopy, consolidadora brasileira de software que estreou em julho de 2025 com US$ 100 milhões em equity da Bessemer Venture Partners e da Cloud9, mais uma linha de dívida de R$ 300 milhões. Em pouco mais de um ano de operação, já são duas aquisições assinadas, duas em vias de assinatura e duas entrando em diligência.
No episódio do Better Deals, o episódio da Questum, Thiago abriu os critérios que essas seis empresas atenderam — e o que derrubou as outras. Para o fundador de software que pensa em vender nos próximos anos, é uma leitura aprofundada e pouco comum do processo decisório de quem compra.
Os critérios quantitativos da Canopy não são novidade para a indústria de software, mas raramente aparecem explicitados. Valem como régua mesmo para quem não tem a Canopy como comprador natural, porque são, com variações, os mesmos que qualquer consolidadora de software maduro aplica.
Sobre o velho dilema entre crescimento e margem — a regra dos 40 —, a resposta de Thiago é o meio do caminho: o portfólio-alvo é de empresas que crescem 20% com margem de 20%. Difícil de encontrar, ele reconhece. Na prática, o portfólio comporta tanto quem cresce 10% com 30% de margem quanto quem cresce 30% com 10%. O que a Canopy não é, e ele diz isso sem rodeios, é o comprador certo para quem ainda está em modo growth pisando fundo no acelerador. Esse perfil encontra investidores dispostos a pagar bem mais pelo crescimento.
Todos os números acima existem para responder a uma pergunta só: essa empresa continua existindo e prosperando daqui a 5, 10, 50 anos? A Canopy não está montando um investimento para sair em cinco anos — está construindo uma empresa perpétua, e precisa enxergar perpetuidade no que compra.
Ela é procurada em três lugares:
Há também vetos específicos. Receita muito concentrada em governo é um deles, mesmo em empresas boas, por causa do horizonte de IPO ou de entrada de novo investidor lá na frente.
Por contribuição dos investidores, a Canopy incorporou um squad de IA ao processo de avaliação. Todo memorando que chega ao conselho já vem com uma leitura de pontos fortes e fracos da empresa diante da inteligência artificial: como a tecnologia afeta o cliente daquela empresa, o que faz com o produto, e se o time já implementou algo e é capaz de conduzir a transformação.
Perguntado se uma empresa robusta, recorrente e dentro da regra dos 40, mas que não faz nada com IA, ainda tem conversa, Thiago não hesitou: está atrasada. E emendou que dá tempo de chegar lá, porque quase todo mundo está atrasado neste momento. A questão, inclusive, já custou um deal com uma empresa com posição de destaque no seu setor que parou por duas conclusões combinadas: os clientes daquela empresa estavam ameaçados por IA — o negócio deles poderia simplesmente deixar de existir — e o time não demonstrava capacidade de reagir à mudança tecnológica.
Na triagem inicial, categorias inteiras já entram com risco elevado, como plataformas de CRM e de comunicação com cliente final para vendas ou atendimento — casos em que o próprio cliente, dominando a tecnologia, pode internalizar a solução.
Do lado positivo, a IA entra como alavanca de criação de valor nas adquiridas: refatoração de código, automação de funções ainda intensivas em pessoas, construção de agentes sobre o software já vendido ao mercado. Quanto ao pânico com o fim do SaaS, a leitura é de quem já atravessou ondas anteriores: os extremos costumam estar errados. E aí está a vantagem das empresas desse mandato — elas não vendem tecnologia pura, vendem tecnologia aplicada a um negócio que o fundador conhece a fundo.
O processo foi desenhado como esteira: mapeamento contínuo de setores, originação proprietária com contato direto, e porta aberta para oportunidades que chegam por boutiques de M&A — que, na leitura de Thiago, trazem o empreendedor mais preparado e mais consciente do que é um processo de venda.
A triagem inicial leva poucos dias, no máximo uma semana. A fase de proposta é onde se aprofunda. Depois vem aprovação em conselho, diligência de quatro a seis semanas, negociação de contratos, assinatura e fechamento. O ciclo inteiro foi calibrado para 120 dias.
Nem sempre acontece, e o gargalo costuma estar do lado do vendedor: dados indisponíveis, tempo de resposta alongado, sobretudo na primeira vez. Vale registrar a frase que mais interessa a quem está do outro lado da mesa: o comprador percebe quando o vendedor está mais pronto ou menos pronto e usa isso como critério de priorização.
Os erros que travam a conversa se repetem:
Nenhum comprador se incomoda de pagar mais quando a empresa performa melhor — o que ele quer é se proteger do cenário contrário.
A filosofia da Canopy no pós-fechamento é provocar a menor mudança possível, algo que Thiago diz ter aprendido a duras penas. A quantidade de mudança imposta por um comprador tende a ser inversamente proporcional ao desempenho do negócio no dia seguinte.
Na prática, o modelo é de autonomia e descentralização. Cada empresa mantém luz própria, time próprio e CEO próprio, com liberdade para contratar, demitir, editar o roadmap de produto, definir o perfil de cliente e executar o plano de negócio. Centraliza-se apenas o back office — contabilidade, tesouraria, planejamento financeiro e jurídico. O resto fica como está. Enquanto a empresa entrega o business plan, não vê muito a Canopy.
Na estrutura da transação há dois pressupostos fixos: percentual inicial acima de 50%, porque não se trata de cheque minoritário, e o compromisso de chegar a 100% em algum momento do horizonte. Dentro disso, a flexibilidade é grande — cabe transação com earn-out, sem earn-out, e compra parcial com opção de compra em favor do comprador e opção de venda em favor do vendedor. Vale para quem quer se afastar por sucessão ou aposentadoria e para quem vende justamente para acelerar e pretende ficar.
O conselho final de Thiago para fundadores não foi sobre múltiplo nem sobre timing de mercado:
"Tão importante quanto o que você faz entre o início da sua história como empreendedor e a conclusão dela é como você começa e como você termina essa história."
Quem está no início deveria olhar para o setup de governança, a base de capital e as condições em que os investidores entram. Quem está mais perto do fim deveria se preparar para o evento de liquidez com o mesmo cuidado, porque é ali que se captura a maior parte do valor construído em 10, 20, 30 anos de operação.
Em tempo dedicado, o meio da história pesa mais. Em resultado, o começo e o fim têm impacto desproporcional.
Se a sua empresa se parece com o perfil descrito aqui, a pergunta útil não é quanto ela vale hoje. É se ela passaria pela triagem de uma semana — e, se a resposta for não, o que falta organizar antes que a oportunidade bata à porta.
Este texto foi produzido a partir do episódio do Better Deals com Thiago Rocha, fundador e CEO da Canopy. O episódio completo está disponível nos nossos canais.